Культурная революция на «Алтай-Коксе»

Как заринские металлурги добиваются высокой производительности и личностного роста

«У меня у самого была неуверенность. Не думал, что мы сможем достичь таких высоких показателей. Оказалось, способны прыгнуть даже выше», – говорит Виталий Жибоедов. Он – один из 40 сотрудников «Алтай-Кокса», которые помогают коллегам интенсивно внедрять на заводе производственную систему НЛМК.

Мы выяснили, что это за система, как она формирует командный дух и трансформирует личности работников, а также – главное – делает предприятие одним из самых эффективных в Алтайском крае.

Как идет процесс непрерывных улучшений

Летом 2018 года почти в каждом кабинете и на всех участках «Алтай-Кокса» появились доски. Любой может записать на нее проблему, и запись не сотрут, пока она не будет решена. Рабочие прозвали ее «волшебной» – свидетельство эффективности досок визуального управления (именно так они называются, ДВУ).

ДВУ – лишь один из инструментов новой производственной системы. Их – десятки. Простые и сложные. Затратные и бюджетные, оперативные и долгосрочные – целый набор! (Подробнее в разделе «Инструменты производственной системы».) И этим набором инструментов на «Алтай-Коксе» уже научились пользоваться.

Виталий Жибоедов,

начальник цеха по ремонту коксохимического оборудования и руководитель направления по внедрению производственной системы:

«В самом общем виде производственная система – это процесс непрерывных улучшений. Каждый день мы должны быть лучше, чем вчера, – в техническом, культурном и других аспектах».

Это залог того, что предприятие не уступит позиций на рынке, а люди сохранят уверенность в завтрашнем дне и продолжат пользоваться солидным соцпакетом (похоже, лучшим среди крупных промпредприятий
Алтайского края).

Подобные системы сейчас внедряют на многих заводах по всему миру, в том числе в России. В их основе, как правило, лежат принципы бережливого производства, которые разработала и внедрила во второй половине ХХ века японская компания Toyota.

На базе этих принципов в Группе НЛМК (с 2006 года «Алтай-Кокс» входит в ее структуру) создали свою производственную систему.

Какой эффект завод уже получает

Виталий Жибоедов объясняет: инструменты производственной системы помогают избавиться от многих издержек и сосредоточиться на операционной эффективности всех процессов.

Например, на «Алтай-Коксе» нашли способ увеличить загрузку железнодорожных вагонов. Сначала убрали все возможные недогрузы, затем сами разработали оборудование, благодаря которому стали насыпать кокс в виде трапеции выше уровня бортов. Так увеличили вес груза в вагоне с 45,6 до 50,5 тонны. Это дало экономию 130 млн рублей в год!

Подобные идеи рождаются не на пустом месте – производственная система мотивирует работника находить и предлагать такие возможности.

Виталий Жибоедов:

«Никто лучше конкретного рабочего не знает тонкостей процесса, который он выполняет. Поэтому важно, чтобы идеи шли не только сверху, от начальства, но и снизу».

По его словам, люди на заводе объединились в поисках возможностей что-нибудь улучшить. И результат превзошел ожидания: заводчане подали за год около 800 инициатив, общий экономический эффект – 916,4 млн рублей.

Виталий Жибоедов:

«Командная синергия работает неимоверно. Мы сильны ей, это чувствуется. Обращаешься в любое подразделение – оперативно поддержат, помогут, не откажут».

Это проявление новой, более высокой культуры производства, когда люди видят общую цель и зажигаются ею, говорит собеседник. В процесс включены все – от рабочего до гендиректора.

Почему внедрять новую культуру было непросто

Отдельные инструменты производственной системы на «Алтай-Коксе» начали применять еще в 2014 году. И даже получили хорошие результаты.

В 2018 году «Алтай-Кокс» признали лидером по производительности труда в Алтайском крае. По итогам 2017 года она составила 22,5 млн рублей на одного сотрудника, что на 62% больше, чем годом ранее.

Однако эти инструменты не были связаны в единую систему. Чтобы это исправить и достичь лучшей эффективности, 11 сотрудников «Алтай-Кокса» в июле 2017 года отправили в Липецк – участвовать во внедрении производственной системы в аглодоменном производстве НЛМК.

Вернувшись, они составили костяк проектного офиса – коллектива из четырех десятков человек, собранных из разных подразделений завода. С июня 2018 года офис занят тем, что учит заводчан пользоваться инструментами производственной системы.

Один из тех, кто этим занимается, – Юрий Киселев, руководитель участка трансформации в углеподготовительном цехе.

Первые три месяца ушли на диагностику проблем – технических и психологических. Также проектный офис на старте проекта оценил потенциал команды. Выяснилось, что можно сильно прибавить по многим компонентам, но для этого устранить некоторые барьеры.

Один из основных – психологический, стоявший между начальством и подчиненными. Преодолеть его помогло адаптивное наставничество – коучинг (подробнее в разделе «Инструменты производственной системы»).

Участники проектного офиса не скрывают: часть коллектива сопротивлялась изменениям. Говорили: «У нас и так все хорошо!», «35 лет работали без этого, и все нормально было. Понапридумывают!»

Юрий Киселев:

«Все новое пугает. Но в век кибернетики мир движется по-другому. Мы не можем стоять на месте».

За 9 месяцев внедрения системы даже скептики поняли: она приносит пользу, в первую очередь им самим. Рабочие места стали удобнее и безопаснее, руководство – более доступным и понимающим, а проблемы стали решаться намного быстрее.

Киселев отмечает: философия производственной системы отлично сочетается с сибирским менталитетом.

Юрий Киселев:

«Мы – душевные люди, и к делу подходим так же – с душой. Мы уже были предрасположены к таким вещам, как поддержка, признание друг друга, отсутствие корысти. Именно эту культуру несет производственная система».

Инструменты
производственной
системы

Из десятков элементов производственной системы НЛМК невозможно выделить несколько основных – все по-своему важны и нужны. Но чтобы показать, что конкретно делают на «Алтай-Коксе», чтобы стать лучше, расскажем о нескольких инструментах.

Доска визуального управления

1

Повсеместность

Такие есть в каждом подразделении. На них записывают текущие задачи и ключевые показатели эффективности, которые следует достичь. Сюда же можно записать проблему, и запись не сотрут, пока она не будет решена.

2

Обновление

Статус задач или проблем меняется в режиме реального времени: с каждым успешным этапом постепенно заштриховывают секторы на круговой диаграмме.

3

Доступность

То, что раньше видел лишь мастер в своих документах, теперь доступно всему коллективу. И каждый может предложить свой вариант решения. Одна голова хорошо, две – лучше, десятки – идеально.

4

Визуализация

У доски в начале каждой смены проводят беседы об эффективности. С наглядной визуализацией и при участии всех легче выяснить причины проблем, докопаться до их сути и устранить.

Юрий Киселев:

«Кроме того, благодаря доске каждый сотрудник видит свой вклад в общее дело. Казалось бы, я просто кидаю лопатой уголь. Как это влияет на показатели всего завода? На доске есть ответ».

6С: система организации рабочих мест, основанная на шести принципах

1

1С

Сортировка. Убираем все ненужное.

2

2С

Соблюдение порядка. Все инструменты на своих местах.

3

3С

Содержание в чистоте. Регулярная уборка.

4

4С

Стандартизация. Составляем инструкции, как должно выглядеть рабочее место.

5

5С

Совершенствование. Постоянно ищем, что улучшить.

6

6С

Безопасность (от англ. Safety). На рабочих местах должно быть минимум травмоопасных предметов, и они должны быть визуализированы – чтобы не забывать о потенциальном риске.

Стандарт работы руководителя

1

Кодекс поведения

Стандарт работы руководителя, это своеобразный «кодекс поведения» с подчиненными, способ наладить с ними максимально эффективное взаимодействие.

2

Саморазвитие

Направлен на саморазвитие руководителя и развитие персонала (повышение компетенций и навыков).

3

Преимущества

Во-первых, стандарт помогает четко ставить цели и задачи в работе.
Во-вторых, с его помощью строят эффективную команду.
И в-третьих, он позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой. Ведь даже гигантские усилия не принесут никому пользы, если они будут бессистемными.

Адаптивное наставничество (коучинг)

1

Взаимодействие

Руководитель должен уметь задавать открытые вопросы подчиненным (те, которые предполагают развернутый ответ).

2

Развитие

Это помогает наладить продуктивный диалог и направить сотрудников к самостоятельному решению возникающих в пределах их компетенции вопросов.

Юрий Киселев:

«Это мой любимый инструмент производственной системы. Казалось бы, что сложного? Но овладеть этим навыком не так просто. Я тренировался на сыне. Он неразговорчивый,
отвечает на вопросы односложно: «Нормально», «Хорошо».
Я по пути из садика задавал ему открытые вопросы и разговорил его. Так что новые навыки полезны не только в работе, но и в личной жизни, в том числе при сложных беседах».

Формат АЗ

1

Концентрированные решения

Метод коллективного решения проблем, которые невозможно решить внутри одного подразделения.

2

Разбор по крупицам

Это набор способов и практик коллективного мозгового штурма, когда большая проблема раскладывается на составляющие, то есть отдельно анализируются недостатки в работе оборудования, персонала, процессов.

Мнение рабочего

газовщик коксовых печей коксового цеха

Александр Паутов

«В нашем цехе мы продуктивно применяем инструменты производственной системы. Люди по-разному ее восприняли. Кто-то с готовностью, другие присматривались, некоторые приняли в штыки.

Всегда есть те, кто не любит изменений. Особенно тяжело они даются пожилым. Но благодаря их опыту у коллектива многое получается. А молодежь гибче. Тем более что мы – поколение «Инстаграма» – лучше мыслим визуально, а именно наглядности в работе стало больше.

Сам я отнесся к происходившему положительно. Плюсы видны: стало безопаснее, меньше потерь рабочего времени. Например, для регулировки температуры в отопительных простенках мы используем железные цилиндры. Раньше стояли ящики, где эти цилиндры были навалены кучей. Мы все отсортировали, разложили, подписали. Теперь не надо тратить время на поиск нужного. Стало удобнее, быстрее, безопаснее, эффективнее.

Обратная связь с руководством тоже улучшилось. Раньше не всегда получали ответы на свои вопросы. Сейчас благодаря доскам все изменилось. Например, в цехе была проблема с освещением, которую долго не могли решить. Записали это на доску, назначили ответственного – и постепенно замена идет, потому что вопрос теперь на контроле у большого количества людей.

Некоторые инструменты использую и в быту. Например, навел порядок по системе 6С в гараже. Заметил за собой, что меняются привычки, мышление.

При этом работа не стала более изматывающей и тяжелой, что тоже важно. Люди почувствовали это, привыкли, включились в процесс. Скептиков точно стало меньше. Все поняли, что шаг назад делать нельзя».

P.S.

Проектный офис завершит внедрение производственной системы весной 2019 года. Все его участники вернутся в свои цеха, на прежние рабочие места. Только теперь их работа, как и работа всего «Алтай-Кокса», уже не будет прежней.

Смотрите также

как работает «Алтай-Кокс»,
и что за люди трудятся на заводе

Хлеб черной металлургии

Все об одном из самых уникальных заводов Алтая

Для города
и его жителей

Почему в Заринске почти все хотят работать на «Алтай-Коксе»

Правила жизни сотрудников
«Алтай-Кокса»

Почему алтайские металлурги не спешат домой после работы

АЛТАЙ-КОКС